Le Taylorisme comme base d’organisation du travail.

Publié le 21 août 2006 en accès
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Le Taylorisme est un système interne de production. Il intervient sur l’organisation des travailleurs entre eux et les relations qu’ils ont à la production. C’est une stratégie du système de production capitaliste qui a été mis en application. Elle a d’intéressant le fait qu’elle a mis en avant un concept essentiel pour comprendre la place des cadres dans l’entreprise, celui de la rationalisation des tâches. Elle a mis en avant les exécutants et les concepteurs, les manuels et les intellectuels. Cette rupture se retrouvera dans les éléments différenciateur des ouvriers et des cadres et ingénieurs.

La division du travail peut résulter de la répartition des tâches entre les membres d’une famille, d’un pays ou du monde. Elle peut consister en une division par sexes, par âges, par types de tâches ( Travail de conception ou de réalisation ), par niveau hiérarchique.
Il y a division du travail si la réalisation d’un produit est décomposée en une série de tâches partielles dont chacune contribue en partie à l’élaboration de l’ensemble. La division du travail se double de spécialisation si, de plus, chaque opération ou groupes d’opérations est confiée à des individus différents.

Frederick Winslow Taylor est né en 1856 à Germantown, près de Philadelphie, dans une famille aisée, ce qui lui prédestinait une carrière d’homme d’affaires. Pour des raisons médicales, il interrompit ses études à l’Université de Harvard et entra à l’usine comme apprenti modeleur. Il poursuivit sa formation mécanique dans une aciérie, la Midvale Steel Company, où il gravit tous les échelons jusqu’au rang de contremaître, puis d’ingénieur à 28 ans. Après avoir suivi des cours par correspondance et décroché son diplôme d’ingénieur mécanicien, il quitta la firme en 1890. Il inaugura la profession d’ingénieur-conseil en organisation qu’il exercera jusqu’à sa mort en 1915.

Taylor n’a pas inventé la division du travail, mais lui a donné une impulsion nouvelle, poussant à sa limite la division entre travail manuel et intellectuel. C’est un courant né à la fin du 19° siècle et qui s’est généralisé depuis.
la formule qui résume le mieux l’apport de Taylor est certainement " rationalisation du travail ". Rationaliser signifie traiter rationnellement, conformément à la raison et plus précisément, adapter des moyens à des fins. En introduisant la science dans l’atelier, Taylor n’a fait que moderniser des moyens, les rendre plus appropriés à des objectifs donnés. Il n’a évidemment pas inventé la finalité de l’organisation du travail, la productivité, mais il l’a retraduite en une chasse aux temps morts systématique. Les instruments qu’il préconise ne sont pas tous, non plus, sans précédent. La nouveauté tient surtout à la cohérence de son système et aux normes qui le concrétisent directement.
La démarche de Taylor n’est pourtant pas celle d’un ingénieur qui aurait appliqué au travail le fruit de ses études. la pratique a, chez lui, précédé une théorie où se mêlent la logique de l’efficacité et des considérations sur la psychologie de l’ouvrier. La principale leçon que Taylor a tirée de sa formation sur le tas est que les ouvriers n’ont aucune raison de se fatiguer à travailler. Ils ont même tout intérêt à freiner leur rythme pour faire pression sur les salaires. La flânerie systématique des ouvriers semble naturelle et même contagieuse. Il n’ignore donc pas ces signes de coopération, cette organisation informelle dans l’entreprise. Où réside la marge de manoeuvre qui permet aux travailleurs de faire ainsi varier leur rendement ? Pourquoi les moyens traditionnels, amendes, primes, menaces, sanctions, utilisés pou stimuler les ouvriers sont-ils inefficaces ? Les patrons ignorent ce que les travailleurs sont bien placés pour connaître : le temps nécessaire à l’exécution de chaque tâche. Tant que les ouvriers conservent l’autonomie du savoir-faire, les temps morts sont incontrôlables. La solution est dictée par cette reformulation du problème ; il faut établir des critères extérieurs et objectifs qui ne dépendent plus de l’exécutant. Il faut séparer le savoir et le faire, la conception des méthodes et leur exécutions.
Ce principe nouveau s’appuie d’abord sur d’anciens moyens : sélection des ouvriers, spécialisation, décomposition des tâches. Ensuite, toutes les ressources de l’analyse rationnelle sont mises à contribution, observation, description, mesure, etc. ... en vue de simplifier et accélérer les opérations. Le Français Charles Perronet en 1760, puis le mathématicien Anglais Charles Babbage en 1832 avaient déjà démontré par le chronométrage, l’économie réalisée par la division du travail dans la fabrication des aiguilles. Chez Taylor, l’étude du temps sert en outre d’instrument d’analyse des mouvements. Le résultat de l’analyse scientifique, la meilleure méthode, le one best way devient la norme à respecter dans les temps alloués. Il ne s’agit pas d’une intervention ponctuelle, mais d’un service permanent à promouvoir dans l’entreprise. La préparation du travail est l’affaire de spécialistes, elle doit être confiée à un corps professionnel spécifique, les ingénieurs des méthodes. Les avis et objections des exécutants sont entendus, à condition qu’ils les émettent en connaissance de cause, après avoir fidèlement suivi la méthode imposée : " c’est d’ailleurs grâce aux suggestions soumises par les ouvriers que neuf progrès sur dix ont été obtenus "7.
Taylor lui-même a appliqué ses principes à des travaux manuels tels que le pelletage, le contrôle de roulements à billes, l’usinage des métaux ou la manutention des gueuses8 de fonte.
Ce dernier cas est le plus célèbre et a aussi été discuté. Taylor ne voit pas pourquoi des ouvriers qualifiés sont chargé de déplacer ces masses de fonte pesant une quarantaine de kilos. Un manoeuvre doit pouvoir accomplir cette besogne, digne d’un boeuf. Parmi quelques costauds, le plus motivé est sélectionné pour servir de cobaye. On lui fait miroiter une augmentation salariale de 60 % si il atteint l’objectif en suivant la procédure prescrite. l’expérience réussit, la méthode se répand, avec un rendement quotidien quatre fois plus élevé. La meilleure méthode est devenue la norme.

Pour résumer, la théorie de Taylor est basée sur 3 principes :

1. L’étude systématique du savoir-faire des ouvriers est faite par le service des méthodes. Celui-ci s’informe, puis analyse les gestes productifs pour en tirer des règles générales qui s’imposeront ensuite à tous les ouvriers.

2. Tout travail intellectuel doit être enlevé à l’atelier pour être concentré dans les bureaux de planification et d’organisation. Le second principe découle du premier : ayant parfaitement maîtrisé le processus de production, il est inutile que les ouvriers possèdent le métier, ils doivent simplement appliquer les instructions. Une séparation stricte du travail intellectuel et manuel aboutissant à une déqualification des ouvriers réduits au rang de simples ouvriers spécialisés est une conséquence du Taylorisme.

3. Le troisième principe consiste à définir strictement les tâches afin de contrôler leur exécution et de limiter les temps morts. Des instructions détaillées et complètes concernant les gestes productifs sont données aux travailleurs :
- la tâche confiée à chaque travailleur est limitée à un nombre restreint de gestes ;
- les mouvements improductifs sont éliminés ;
- les mouvements les plus rapides pour effectuer une tâche donnée sont imposés aux travailleurs ;
- Un temps est affecté à chaque opération productive. Celui-ci est le plus faible possible
- Le salaire aux pièces, pratiqué dans la mesure du possible doit motiver les travailleurs
- Des outils appropriés doivent être définis.

Parmi les disciples de Taylor, Frank B. Gilbreth est le plus connu. Convaincu que les mouvements du travailleur, du sportif, du chirurgien reposent sur les mêmes principes, il s’appliqua à filmer les gestes et à les représenter sous formes de diagrammes et de maquettes, en vue de les perfectionner. A partir de 1910, l’organisation scientifique du travail se propage sur la scène internationale et atteint son apogée dans l’entre-deux-guerres. En France, les tentatives d’appliquer directement les méthodes tayloriennes furent à l’origine des grèves qui éclatent en 1912 - 13 aux usines Renault. Avec ses accents technocratiques, le Taylorisme pouvait susciter les scepticisme de certains patrons ou se forger des alliés dans le mouvement syndical et la gauche Républicaine.
Depuis la généralisation des bureaux de méthodes dans l’industrie et la rationalisation des services, l’histoire a surtout retenu du Taylorisme, les excès de la standardisation, l’arbitraire des agents de maîtrise, les normes bureaucratiques. Mais il faut également lui reconnaître le fait qu’il a permis de développer une fonction dans l’entreprise, celle de la vérification, du contrôle et de la conception. En effet, ces fonctions étaient le rôle des ingénieurs du bureau des méthodes. Une des caractéristiques du Taylorisme est un éclatement de la fonction d’encadrement entre de multiples spécialistes. L’ouvrier d’usine dépend dans la structure Taylorienne de plusieurs contremaîtres à la fois : celui du planning, celui des méthodes, celui des matières, celui de la discipline, celui du contrôle, ...



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