Les spécificités de la gouvernance associative

Publié le 8 juin 2011 en accès
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Le terme de gouvernance est un mot d’origine anglo-saxonne. Il est apparu dans
notre vocabulaire via les entreprises, qui ont mis en place des directoires ou des
conseils de surveillance afin d’éviter les risques d’une trop grande liberté
laissée aux dirigeants exécutifs. Mais la thématique concerne aussi les associations
et leur mode de fonctionnement original.

La double liberté historique sur laquelle elles se fondent (liberté d’adhérer individuellement
à une action et liberté d’action collective) implique la recherche
d’une gouvernance démocratique dans leur fonctionnement, qui permette
l’articulation des différents intérêts, particuliers et collectifs.

L’implication de toutes les parties prenantes
dans l’organisation : prise de parole, lien et coopération
Organisation et statuts associatifs cherchent à favoriser la
prise de parole de l’ensemble des acteurs (membres, salariés,
bénéficiaires, bénévoles, militants ou donateurs) et certains
mécanismes sont conçus pour permettre la prise de décision,
la mise en lien et la coopération.

Au contraire, la gouvernance des entreprises capitalistes
est marquée par une forte hiérarchisation des membres.
Le statut privilégié réservé aux actionnaires en témoigne.
Des acteurs animés par le sens de leur action
Les membres des associations sont généralement très
conscients de l’exemplarité qui distingue l’action de leur
association et de sa fonction d’innovation sociale. Ce sentiment
renforce la singularité du mode de fonctionnement des
associations.

Le risque de calquer les modèles managériaux
de l’entreprise sur le fonctionnement associatif
Implication des parties prenantes et sens donné à l’action
sont autant de raisons qui justifient que l’on appréhende
les fonctionnements associatifs dans leurs spécificités.

La gouvernance associative, qui peut être comprise comme
« le mode de structuration des rapports entre les parties
prenantes autour d’un projet collectif (1) », est pourtant
aujourd’hui mise à mal par l’évolution de leur environnement
économique, financier et gestionnaire. En témoigne la diffusion
d’outils de management et de codes de « bonne
gouvernance » au sein des associations. Loin d’être anodins,
ces instruments de gestion tendent à banaliser l’action des
associations en leur appliquant les modèles organisationnels
de l’entreprise.

La réflexion en cours à la CPCA et le travail d’observation des
pratiques de gouvernance mené avec le CNAM (cf p.2) visent
à contrecarrer cette tendance en affirmant la spécificité et
les valeurs des associations, en particulier celle de
l’implication d’élus bénévoles dans la gestion.

La lettre du Service Partenaire Associations du Crédit Mutuel


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